这个例子说明了首要选择需要一连串的次要选择去支持。我选择起床，但当时如果要赖床，似乎省事些；决定换上运动服，但当时睡个回笼觉的念头更吸引人；选择踏出家门，但当时留在家中的诱惑力更大；准备驱车前往健身中心，但当时要开车前往面包店也未尝不可；决心完成整个健身项目，但当时确实很想偷懒休息。
在这个过程的每个步骤，我很容易决定将要选择，这是因为我已经明确作了首要选择。在这决定的过程中，我并未感觉到损失或认为自己放弃了什么。那些偶然兴起的念头，只不过是可能的替代行为而已。没错，我可以赖床，可以留在家中读书，同门买面包，可以缩短运动的时间。所有这些都是我可能作的选择。
在作决定的每个关键时刻，我能够清楚地看见什么对我是最重要的。我不需要与自己争辩，我也没有这么做。我的首要选择是拥有一副健美的身材，在整个过程中这对我才是最重要的。所有将要选择–起床、前往健身中心、完成所有运动项目–都直接地支持这个首要选择。所以我可以很容易地就完成这些决定。
但并非所胡的将要选择都和起床或穿衣服一样容易。某些人选择成为职业音乐家或运动家，其次要选择可能就需要好几年的练习。
次要选择一定是附属在首要选择之下。脱离首要选择页单独进行次要选择，将变得豪无意义。运动家和音乐家对于长时间的练习常感到厌烦，但他们还是会做，不是因为责任、义务，或任何自我鞭策，而是因为这些次要选择配合了他们的首要选择，可以帮助他们成为优秀的音乐家和运动家。因为这些选择能够协助他们实现最后愿景，久而久之，他们很可能会爱上这些次要选择。
伟大的爵士萨克斯风手博甘吉在提到他的唱片制作过程时表示：
愿景是我制作唱片的工具，次要选择则是推动力，而且这一切完全是出自于爱。
在组织中，具创造才能的领导者了解首要选择（例如：结果、目标和宗旨）于次要选择（例如：工作小组的策略性选择、工作时数、时机、训练、研究发展、会议等等）两者的关系。
组织中的领导者必须负责指定价值和功能的优先次序。他们必须安排达成目标的时间进度。对其他人而言，这些不同目标的价值似乎完全相同，但领导人物却必须指出哪一项目标较其他更为重要。
当工作小组知道哪些选择是首要的之后，如何找出支持首要选择的次要选择就容易多了。开发一项新产品可以算是最简单的一项首要选择。次要选择则包括：研究发展、筹措资金、提供行政上的支援以及妥善的任务编组。
鱼与熊掌不可兼得？
某天早上醒来发现自己仍然很困，想要多躺一会儿。但是公司要求你在某个特定时间到班，这时你要如何选择？是继续躺在床上还是起床准备上班？
这种情形下你虽然想兼顾，但是“鱼干民熊掌不可兼得”。你无法同时躺在床上又准备上班。
但一旦知道自己的首要选择，那么像起床、换衣服、去上班这些动作，就成了用以支持首要选择的次要选择。
碰到这种鱼与熊掌不可兼得的情形时，许多人都感到相当迷惑。觉得自己进退维谷无法选择。结果他们往往作出一个非真正出于己意的选择。而通常基于罪恶感、害怕受罚或损失，他们都会乖乖地起床准备上班。
在这种情形下，若不能作一个真正的选择，不管最后的决定是什么，一定会觉得有点心不甘情不愿，甚至有些后悔。有些人虽然已经到了办公室，但是心却还留在床上，心中不免会为这种作息安排感到忿恨不已。
在反抗-顺应导向中，这类冲突通常被视作一种无解的困境。这两种选择的价值和重要性确实不相上下。不管如何选择，反抗-顺应导向的人总会有一种无力感，觉得自己好像损失了什么。他们认为环境迫使他们必须放弃自己想要的东西。
在创造导向中，是作为创造者的你来决定各个结果的优先顺序，然后依序选择首要的目标。如此将使你永远处于一个最有利的位置，随时采取最有效的行动，实现你认为最具价值的结果。因为所选择的一定是自己最想要的，也就不会因为无法拥有所欲而产生一种失落与无力感。此外，当你以次要选择去支持首要选择时，首要选择的重要性将愈发凸显，愈发容易被实现出来。
在执行这些次要选择时，你绝不会认为自己是在放弃某些东西。你所感觉到的经验是，你正在做你真正想做的。进行策略性的次要选择确实让人倍觉力量充沛。